巨头启示录:星巴克何以成为咖啡零售行业的霸主

如果你问一个年轻人最大的创业梦想是什么?很多人会告诉你:他们想开一家咖啡馆。

曾几何时,人们心中理想的咖啡馆是这样的:音响里放着爵士乐,墙上挂满了老电影海报。角落里有一排书架,上面摆着若干本外文书。最好再养一只猫,平时慵懒地趴在吧台上,静静地看着顾客。闲来无事端起村上春树的小说看一个下午,享受岁月静好,现世安稳。

为什么有那么多人想开咖啡馆?原因很简单,开咖啡馆太容易了。

你只需要租一间店铺(当然,一线城市的租金很贵,所以启动资金还是不少的),放一个柜台,买几台咖啡机,然后把房间布置地文艺小资一些。了不起的再做点营销噱头,一家咖啡馆就搞定了。

咖啡已经成了很多人日常生活的必需品,全世界平均每天要消耗22.5亿杯咖啡。一个美国人平均每年要喝300杯咖啡,日本人则为180杯。咱们中国人呢?只有5杯,可见未来的市场潜力相当巨大。根据2017年的一份统计,中国的咖啡馆已超过10万家,光是上海地区就有近7000家。很显然,这个数字到今天仍在增加。

既然市场那么大,那么开咖啡馆算是一门好生意吗?有一家著名的企业给出了答案,那就是星巴克。

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1/6 星巴克的诞生

大伙都知道,星巴克的价格是比较贵的。以拿铁为例,大杯星巴克拿铁可卖到30多块钱。拿铁是什么,无非是牛奶加可可粉,成本就那么一点点,凭啥买那么贵?有人做过计算,单杯星巴克的材料成本连五块钱都不到,如果再加上租金与人工成本,利润率接近30%。

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那星巴克的味道如何呢?我问过身边的许多朋友,他们并不觉得星巴克咖啡有多好喝,和其他店里卖的没什么两样。有人如今喜欢上了瑞幸,有人则更钟爱网红品牌。然而,每当点下午茶的时候,大多数人仍会不由自主地选择星巴克。

难道这就是品牌的力量?不错,品牌从本质上就是给消费者洗脑,而星巴克更是高手中的高手。

1971年,星巴克诞生于美国西雅图,起初由三个年轻人创立,他们中间有两位老师,一位作家。所以,和今天的不少咖啡馆一样,星巴克的血液里其实是有一点文艺基因的。

星巴克在当时的美国是一家独特的咖啡店,他们专门制作欧式咖啡。除了卖咖啡,他们还向顾客提供深度烘焙的咖啡豆。甚至让他们亲自动手,体验咖啡制作的整个过程,让顾客感到特别新鲜。

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位于西雅图的星巴克首家门店

欧式咖啡在美国有多受欢迎呢?据说,有商贩于上世纪八十年代初售卖欧式咖啡,就是拿手推车卖的那种,一个月赚的钱竟和律师差不多!因为美国人从未喝过那么好的咖啡。对大多数美国人,咖啡就是直接拿粉泡一泡而已,能高级到哪儿去呢?

然而,星巴克咖啡虽然品质不错,但他的商业模式还是普通的零售店。它把咖啡和咖啡豆卖给顾客,却没打算让他们一直呆在店里。原因一方面是店面空间有限,人多占地方。另一方面则担心顾客一多,就会影响后续顾客的购买。当然,还有一个更重要的原因,就是美国人没有在咖啡店里泡很久的习惯。

美国人只把咖啡当做饮料,它的功能是提神醒脑。对于凡事讲求实际,追求效率的他们来说,在咖啡店消磨时光是无法想象的。这和欧洲人有着很大的不同。

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我们去欧洲旅游,经常会看到当地人在街边放个小圆桌,支起一把阳伞,在咖啡店门前一坐就是一下午,甚至连工作日都是如此。咖啡店在欧洲,经常是文人墨客喜欢光顾的地方,他们在这里读书、思考,开展文艺沙龙,不断碰撞思想的火花。

说到底,对咖啡的不同态度,反映了大西洋两岸对生活的不同理解。这一点,后来被一个叫霍华德·舒尔茨的人注意到了。

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霍华德·舒尔茨

1981年,舒尔茨在一家瑞典公司担任美国地区的总经理。一次偶然的机会,他发现星巴克订购了大批咖啡机,其数量之大已经远远超出了一家咖啡店的规模。机敏的舒尔茨突然意识到,这背后孕育着巨大的商机。

很快,舒尔茨就找上门来,一年后,他成为了星巴克的运营与市场总监。

正是这个舒尔茨,日后改变了星巴克的历史,使之从一个只有四家分店的咖啡零售店,成为了迄今在全球拥有25000多家门店的超级巨头。

2/6 打造第三空间

八十年代初,舒尔茨去意大利米兰出差,他立即被当地的咖啡文化震撼到了。在米兰,街头巷尾到处是咖啡馆,人们坐在里面看书闲谈,听着优雅的古典音乐,和美国那种麦当劳式的咖啡店截然不同。

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米兰在当时的人口只有130多万,却有1500多家咖啡馆。而西雅图只有600多家,舒尔茨觉得,一旦把这种咖啡馆引进美国,肯定能获得消费者的亲睐。

舒尔茨认为,咖啡馆应该是吸引人们逗留的地方,星巴克咖啡得把自己打造成一个社交场所,即所谓的“第三空间”,第三空间最早是由一个社会学教授提出的,简单来说,就是在家庭与工作场合以外设置一个促进人们交流的地方。如今,“第三空间”的概念几乎已经被国内的房地产商给炒烂了。

然而,星巴克的创始团队不同意舒尔茨的想法。首先,把星巴克变成休闲场所不符合美国人的效率哲学。其次,这对于一家连锁咖啡店而言会带来很大的运营压力。由于说服不了对方,舒尔茨只能自己干了。

可仅仅过了一年,星巴克便决定卖掉自己的公司了。因为他们收购了一家小公司,却突然面临财务困难。也许是天注定,舒尔茨再次找到了星巴克,并将其收购下来。自此,星巴克的“舒尔茨时代”拉开了帷幕。

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需要澄清一点的是,其实从一开始,星巴克就打算走大众化的路线。它从未满足于开一家街角的咖啡馆。在舒尔茨主政之前,星巴克的核心优势是优质的咖啡豆,这就确保了它能够在质量上领先西雅图的众多咖啡馆。日后星巴克咖啡的畅销,很大程度上得益于它早期的供应链整合。

只是在当时的很多咖啡经营者眼中,连锁的概念就是卖东西,比方说沃尔玛和麦当劳,你不需要考虑购物体验,那简直是浪费。而舒尔茨就是抓住了人们对连锁经营的这种偏见,给星巴克打开了前所未有的发展空间。

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舒尔茨意识到,只要把优质的欧式咖啡与惬意的社交场景结合在一块儿,星巴克就会成为大众的宠儿,甚至收取比普通咖啡高得多的价格。今天,人们对这个观念早已习以为常,甚至把它作为了咖啡馆的标配。可在当时的环境下,能想到这一点并不简单。

所以说,伟大的商业变革,常常就是从改变观念开始的。尤其在别人都不敢这么做的时候,能第一个想到并付诸行动的人,就能成为最终的赢家。

3/6 极致隐藏在细节中


然而,让观念从想法到落地,远远没有想像地那么一帆风顺。如今看起来司空见惯的东西,在诞生之初却历经了重重考验。想想也对,如果一个概念仅仅提出了就能实现,你的竞争对手为何就没有做呢?大家都是做生意的,又不是傻子。

星巴克从一家咖啡零售店变成后来小资白领们热衷的社交场合,离不开漫长的探索与打磨。其中的很多细节,都隐藏在我们看不见的地方。

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就拿今天星巴克引以为豪的社交空间来说,你以为仅仅是放放古典音乐和几张沙发那么简单吗?如果这样的话,别的咖啡馆早就做了。

九十年代初,星巴克咖啡已经卖得比其他咖啡要贵了。包括舒尔茨在内都很纳闷,消费者凭什么肯为星巴克买单?是星巴克的咖啡特别好吗?其实随着欧式咖啡的流行,能做出好咖啡的咖啡店越来越多了。那顾客到底喜欢星巴克的哪些地方?

为此,公司专门组织了一次大规模的调研,采访了上百名消费者,请他们谈谈对星巴克的看法。不仅如此,他们还寻找了大量与咖啡有关的文献,研究中世纪的考古澳门葡京官方注册资料,研究涉及到咖啡的音乐、美术与文学作品。为了得到第一手信息,他们甚至雇佣催眠师对年轻人进行催眠,以便从他们口中打听到什么。

最终星巴克发现:很多人之所以愿意支付高价,不是因为咖啡本身,而是为了在星巴克占据一个独特的位置。比方说,我花2.5美元买杯咖啡,这杯咖啡的成本也许只有1美元,那星巴克从顾客那里赚的1.5美元,可能只有0.5美元来自于咖啡,剩下的1美元,则来自他坐在窗前免费享受了几个小时的阳光。

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所以说,顾客多支付的这1美元,不是给产品本身,而是给时间付费,他宁愿“浪费”几个小时在这里闲着发呆,哪怕啥事儿也不做。

既然如此,那星巴克接下来要做的,就是打造极致化的空间体验。

一般的咖啡馆都会放音乐,但是星巴克做的更绝,他要求自己放的音乐在其他地方找不到。于是,他干脆买下了一家唱片公司,后来还建立了自己的音乐电台。在后来苹果的iTunes应用系统中,你也能找到专属于星巴克的音乐。

对于店面装修,星巴克更是力求打造精品,它会聘请专业的建筑师,对房间的每个细节精心打磨,从风格、色调到陈设,均做到恰到好处,让顾客感到柔和与惬意。

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星巴克的另一大特色,是其独有的咖啡香。你甚至不需要进星巴克的门,从很远就能闻到这股香味。星巴克是怎么做到的?其实很简单,它从不出售带气味的食品,尤其是热食。此外,它还禁止员工抹香水。从这些细节中可以看出,星巴克从味觉、视觉、听觉到嗅觉,都在全方位塑造用户的体验。

4/6 密集性扩张


当然,如果仅仅拥有好喝的咖啡与宜人的环境,星巴克充其量只是一家小而美的连锁餐饮店。它能够不断扩大影响力,直至成为一个全球性品牌,就必须疯狂扩张,扩张到令对手窒息的程度。

对于任何餐饮企业,地段的选择非常关键。好地段能带来巨量的人流,至于市中心写字楼或地铁站这样的枢纽位置,更是商家必争之地。

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但星巴克也知道,黄金地段人人都在抢,除了拿下最好的地皮,星巴克还得确保周边没有别的竞争对手。

于是星巴克再次放出狠招,他采取了所谓“密集化开店”的策略。让星巴克店在同一地段彼此挨得很近,甚至不惜让彼此之间抢生意。结果,他几乎把黄金地段的顾客统统抢到手里了。

舒尔茨对星巴克的选址非常谨慎。开店之前,他会对当地的人口、收入水平、日间与夜间的人流比例,甚至每小时汽车的通行数量进行详细分析。确保星巴克位于人们日常通行的必经之路上。

每当进军一片新的市场时,星巴克的速度总是惊人的。他们能够仅用一个多月的时间就建好一家店,而且还能同时开四五家。所以,星巴克的扩张不是一店一店的增加,而是一片一片的增加。这样的速度足以令任何对手胆寒。很多街角的小咖啡店就是这样被星巴克排挤出了市场。

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当然,星巴克能实现如此恐怖的扩张,是需要一笔投入的。其中就包括对房租的支付。前面已经说过,同样是黄金地段,房东为何不租给别人,而非要给你星巴克呢?原因就在于,星巴克舍得花钱,当他看中某块地时,就会向房东支付非常高的租金。高到让普通咖啡店无利可图的地步。房东一看,没有咖啡店能像星巴克那样付给自己那么多,好位置自然就给星巴克了。

实际上,类似星巴克这种密集开店的做法,日本便利店巨头“711”也做过。他们都会在黄金地段选择让自己的门店挨得很近,彻底买断这片地区,以消灭其他对手消灭的可能。

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从“711”到星巴克,正是他们对核心资源的巨大投入,才确保了未来的成功。这些投入往往代价不菲,但它的长期结果却是惊人的。

如今,有中国房东愿意仅以正常房租的20%吸引星巴克。因为他们知道,星巴克能带来人气,甚至提高整个片区的档次。

据说前两年,江苏某创新园区曾把吸引星巴克入驻作为重要任务。最终,在出台了租金与税收的各项优惠政策之后,星巴克被引进了园区。

今天,星巴克门店数已经成为了衡量地区繁荣与投资价值的重要指标。有人甚至专门为之发明了一个概念,叫做“星巴克指数”。

5/6 独特的“围裙”文化


虽然星巴克在全球开了那么多家连锁店,但和麦当劳广开加盟店不同的是,星巴克门店以直营店为主。2017年,星巴克甚至以13亿美元的价格,从合作伙伴统一星巴克那里购回了50%的股份。如今,星巴克的中国门店全部是他的直营店。

这不是很奇怪吗?既然星巴克的品牌那么好,为啥不学学麦当劳呢?有意思的是,麦当劳在进入中国市场之初,采取的也是直营店模式。结果却发现,他的扩张速度远远不如同为美式快餐的肯德基。直到2014年,麦当劳才正式把加盟店作为自己在中国的扩张策略。

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星巴克为何要反其道而行之?这在很大程度上与它的服务有关。

和麦当劳不同的是,星巴克出售的商品以饮料为主。不同于汉堡、鸡翅、薯条这些需要经过复杂烹饪的食物,标准化程度不太高,供应链也不是特别复杂。只要中央厨房提供统一配料,现场快速煮泡就行了。

所以,星巴克的标准化更多体现在饮料制作与服务环节。就以咖啡机为例,早在上世纪九十年代,星巴克就专门定制了一种咖啡机,使得咖啡原料的准备时间缩短到15秒以内,而且一键即可泡制,大大缩短了咖啡的制作时间。

至于在服务人员的培训方面,星巴克更是下足了功夫。我们都知道,星巴克的店员有三种围裙,分别是绿围裙,黑围裙和棕围裙。为何会有这种区分呢?

绿围裙就是普通店员,而黑围裙则是拥有各种咖啡知识的高级咖啡师。在星巴克,“黑围裙”相当于一种职称,要通过考试方能获得。而拥有“黑围裙”的咖啡师,在星巴克公司将备受尊重。

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至于棕色围裙,级别就更高了,只有每年获得公司咖啡大使比赛冠军的人才能获得。比赛内容包括理论知识、现场实操、盲品和创意制作等等。能带上棕围裙,代表了你的咖啡技艺已经如火纯青,在星巴克算得上大师级人物了。

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围裙等级实际上成了星巴克的一种激励机制。除此以外,星巴克对员工还有较好的福利措施。

在中国,星巴克给门店员工的工资比别的咖啡店高得多,还有各种补贴、奖金和福利,这样做既能提高服务质量,又留住优秀员工,同时还容易获得政府部门的支持,为投资扩张创造便利。今天,星巴克员工的离职率只有行业平均水平的40%

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星巴克花在员工培训上的投入,产生了较高的人力成本与服务质量,也决定了他只能以直营店作为自己的主要模式。因为只有这样才能方便统一和管理,使人力资源得以持续强化。当然,星巴克的围裙也成了它的符号,甚至被视为品质的象征。


6/6 星巴克给我们带来了什么

星巴克登陆中国已有20年。它独特的空间体验与高端定位,让中国人第一次了解到什么是真正的中产阶级生活。

然而,有了星巴克这枚标杆,中国的咖啡馆也如雨后春笋般开张。星巴克在提高人们生活品味的同时,也唤醒了很多人的创业热情,为后来几乎所有的咖啡店提供了一个行业标准。

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如今,人们早已不再对星巴克的“第三空间”概念情有独钟,因为几乎任何一家新开的咖啡馆都属于“第三空间”。它们有更具特色的陈设,更加浪漫的情调,以及小猫小狗这些吸引女孩子的萌宠配套。

星巴克的“高端”光环也在渐渐褪色。的确,它的价格依然偏贵,但远远没贵到让大家觉得高大上的程度。很多年轻人只把星巴克当成另一个麦当劳。而如今,连麦当劳也推出了自己的Mccafe,试图以更亲民的价格与星巴克争夺消费者的味蕾。

这个世界上也不光有星巴克会做连锁咖啡,像英国的连锁品牌COSTA,来自中国香港的太平洋咖啡,都在尝试挑战其霸主地位。

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除了这些传统的对手,星巴克还面临瑞幸咖啡这种暴发户的挑战。以互联网平台为背景,瑞幸仅2018年就开了2000家门店。

瑞幸的疯狂扩张,来自于资本的加持。这位暴发户似乎从一开始就把目标瞄准了星巴克。网上也出现了各种段子,把喜爱瑞幸和喜爱星巴克的人分为两派。仿佛一夜之间,星巴克这个巨人已经被赶下了神坛。

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即便如此,瑞幸的市场份额仍旧不如星巴克。和星巴克类似,瑞幸主打精品咖啡,但与星巴克追求场景体验不同的是,瑞幸主打的是效率。

从短期来看,瑞幸打不赢星巴克。无论是产品、营销还是运营,都存在一定的差距。从长期来看,它们也未必打的到一块儿去。只要瑞幸坚持以线上售卖为主,即便在速度上战胜了星巴克,星巴克也能在线下牢牢占据主动。毕竟,瑞幸咖啡再厉害,也不可能取代咖啡馆。正如电商无论多么普及,也不可能消灭掉超市与便利店。

对于星巴克而言,潜在的威胁还不止于咖啡领域。这两年,随着中国奶茶连锁的崛起,咖啡市场正面临挑战。中国的本土品牌如喜茶,已经做出了自己的品牌,中国人原本就不太习惯喝咖啡,茶饮料很大程度上已经成为了咖啡的替代品。

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星巴克今天所面临的情况,可口可乐早在上世纪九十年代就遇到了。当时可口可乐的CEO就说过:可口可乐的竞争对手不是百事可乐,而是所有其他饮料,由可乐独霸市场的时代,一去不复返了。

但话要说回来,也许“星巴克会被中国品牌打败吗?”这个命题,压根就是个伪命题。只要星巴克自己不犯错,最可能出现的情况是:它将和这些品牌长期共存。

作为咖啡零售业的巨人,星巴克真正的价值,是为行业发展创造了一种新的可能性。而不是消灭其他的竞争对手,只留下某个单一的样板。事实也许恰恰相反,星巴克在提高行业标准的同时,也丰富了它的生态。伟大者从来不惧怕被模仿,他们在改变自己的同时,也在重塑着别人。

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